15年专注企业人才一体化培养

会做绩效管理，团队才有生命力

一、为什么要做绩效管理？

1.好的绩效激励是怎样的？

① 月月能晋级、年年能晋升

好的绩效激励机制是让优秀的员工，月月都能晋级，年年都能晋升。

要有公开透明的晋级和晋升标准，要敢用“少年大将军”，给优秀的年轻员工更多机会。

要让员工清晰地知道，他要达到什么样的标准可以晋级晋升，做到什么样的标准可以拿到奖金，从而激发员工潜力。

要通过绩效机制来激发干部层，形成“能者上庸者下”的绩效氛围，让真正有能力的人走上去，要英雄不问出处。

② 好的绩效管理机制是精准打击

好的绩效机制是要通过薪酬合理的设计，来实现结构化的年薪，能在预算不变的情况下结合公司的战略目标，做到激励和业务目标的双赢。

③ 绩效管理要做到企业和员工双赢

绩效管理的初心一定是激发员工、挖掘员工的潜力，让员工从“让我干”到“我要干”的转变，最终实现让企业增利、员工增收的双赢局面。

所以，好的绩效管理机制能激活员工，好的绩效机制可以让企业业绩倍增，好的绩效机制能吸引人、留住人，激发员工的潜能，好的绩效机制还可以让企业投入产出比更大。

2.员工为什么没有干劲？

有个老板曾问过我说：“我们企业的公司福利还是不错的，可是员工就是没干劲，是什么原因呢？”

我问他：“你们业务员的晋升路径是什么？”

老板说：“业绩表现好的员工，晋升到经理的岗位差不多要两年多时间。”

我告诉他说：“一名员工到企业两年都没有晋升，他能有多大的干劲？晋升就成了熬资历了。”

二、如何做好绩效管理？

何为绩效考核？何为绩效管理？这个问题，是企业的各级管理者，尤其是人力资源管理者必须搞清楚、弄明白的问题。下面说说绩效管理的两个方面：

1.绩效考核不等于绩效管理

① 绩效考核是环节，绩效管理是体系

绩效考核是绩效管理过程中的一个环节，而绩效管理是一套完整的管理体系，是管理者的工具。

② 绩效考核关注结果，绩效管理关注过程

绩效考核衡量的是上一阶段的工作结果，注重结果评价。

绩效管理在整个过程中会大量的给员工做辅导、做赋能，同时通过各种监管措施，来推动绩效管理真正的落地。

③ 绩效考核评价过去，绩效管理规划未来

绩效考核衡量的是阶段性的成功，它评价的是过去不是未来。

绩效管理的目标制定，包含了公司的三到五年的长期战略目标，也包含了当年的短期经营目标，所以它是站在未来思考当下的，具有极大的前瞻性。

④ 绩效考核重视好坏，绩效管理培养员工

绩效考核，重点关注的是阶段性绩效结果的好坏。

绩效管理，在推动过程中会以提升员工的管理、工作和效率作为目标，这也是绩效考核和绩效管理本质性的区别之一。

① 绩效管理的理论系统和实践系统

绩效管理是一个完整的体系和循环的系统，企业做绩效管理时可以做到生生不息、过程循环往复，并且可以不断优化改进。

理论绩效管理循环过程：计划->措施->评估->结果应用

实践绩效管理循环过程：计划->辅导->措施->评估->激励->改进

② 绩效管理的六个原则

第一个原则是，老板是第一绩效推动负责人。

很多中小型企业在做绩效管理推动的时候，直接交给人力资源部。

但是整个公司的绩效管理、组织的绩效管理，人力资源部是无法推动的。它是一个职能部门，更多充当教练的职责，给大家做协调的。

第二个原则是，上下同频，全员绩效。

要做绩效管理，就一定要做全员的绩效管理。不能说给某一个部门做，其他部门不做，不能说只给干部做员工不做，必须是上下同频。

第三个原则是，绩效管理要与企业文化关联。

绩效管理的推动过程中，像会议、评奖评优、荣誉体系的建设，都是要结合企业文化来建设的，要通过企业文化来传导绩效管理的知识，让大家形成一种习惯。

第四个原则是，先少后多。

比如，我们的目标是用一年的时间，完成全员绩效管理的落地。一开始的时候，可以先找试点的部门、团队去尝试推动。

在尝试过程中，对发现的不足之处进行及时优化、复盘，形成更标准的流程制度体系，给后面大范围的推广做借鉴。

第五个原则是，先松后严。

刚开始做绩效变革的时候，不要一上来就实行强制分档和严格的惩罚措施，可以先做管理变革的宣传，先让员工能接受。然后在绩效考核的过程中，对业绩好的、不好的部门、员工进行逐步的奖惩措施的调整。

第六个原则是，先易后难。

要先选择最容易的、能快速产生成果的部门和业务来试点推动，这样就能快速看到成果，从而激发员工的动力，让绩效成果获得更加明显的提升。

三、绩效管理规划的四个环节

四、绩效管理中的五痛