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 从绩效管理走向“人”的全面管理 |
一、绩效管理的困境
在日益激烈的竞争环境下，决定一个企业命运最重要的因素就是业绩表现，或称绩效，越来越多的企业将绩效视为企业管理中最核心的环节之一，建立并不断完善绩效管理体系。随着理论研究与实践的推进，已有不少成熟的绩效管理与评价工具被广泛的应用在企业的日常管理流程中，并且带来了成效。然而，时至今日，让许多企业百思不得其解的是，这些曾经发挥重要作用的工具，其效果正在不断减弱，在组织中越来越难调动员工发挥出卓越的工作水平，进而导致企业的管理与发展陷入瓶颈。
如果仔细观察就会发现，无论怎样的组织都存在这几类员工：业绩突出又能配合管理的“得力”员工;能力强但很难指挥的“傲娇”员工;业绩一般但积极主动配合的“听话”员工，以及业务能力不强且不好管理的“落后”员工。企业通过对绩效的管理可以比较轻松的将第一类和最后一类员工区分出来，同时，对待这两类员工的管理策略也是比较明确的，优秀员工依据为企业做出的贡献大小能够得到一定程度的奖励，而不理想的员工会从组织中清除出去，即使在国企中，这部分员工无法剥离出去，但也会被逐渐边缘化，慢慢远离企业经营的核心环节。然而对于中间两类员工来讲，单纯的绩效管理却无法为管理者的决策提供更多有用的信息。
在许多组织中，对绩效的管理还只停留在对绩效结果的管理上，对于员工是否有能力工作、是否愿意工作了解甚少，这使得管理者只能寄希望于奖罚手段给员工带来的“刺激”与“震动”，却并不能对症下药的真正帮助员工改善绩效表现。同时这也导致许多员工认为绩效评估结果并不公平，因为它不能真实的反映他们在工作中的付出和努力。
在另一些企业中，他们发现导致员工无法发挥出优秀的工作水平的原因是缺乏岗位要求的知识和技术，而单一的绩效评估工具无法弥补这个缺陷，因此这些企业加强了对员工的能力培训，确保走上岗位的人能够满足工作的需要。这样做确实能够明显提升员工的总体水平，进而对个人和组织绩效产生积极的影响，但它总是只对一部分员工有效，有些员工自身已经具备良好的能力和素质，却依然不能产生令人满意的业绩成果。
导致企业面临这种状况的原因正是因为管理者对人的关注还不够。随着知识和技术的快速发展变迁，将人视为完成工作的工具的时代正在慢慢远去，稳定的岗位和工作设置已经不能满足企业迎合外界变化的需求，而人在应对变化时表现出来的创造性和灵活性使得其逐渐成为企业活动的核心，以人带动发展才是帮助企业突破绩效瓶颈的关键路径。绩效管理作为一种针对工作和工作结果的管理手段，恰恰缺失了对人自身的关注，因此无法产生令企业和管理者满意的管理效果。
在人与组织关系重构的趋势和背景下，仅仅通过绩效管理显然无法有效保证组织目标的实现和对核心人才的吸引、保留、激励，企业必须从绩效管理走向对“人”的全面管理。
二、“人”的全面管理时代
心理学研究普遍认为，工作结果来源于工作行为，一个工作行为的产生主要会受到两个因素的影响：个人特质和外部环境。个人特质代表的是行为主体的知识、技能、性格特征、动机等因素;外部环境则代表行为主体所处的自然环境和社会环境。人通过将外部环境的要求和内在动机相结合，根据自身的能力状况，采取某一种工作行为，并为随之带来的工作结果负责。如果要实现对人的全面管理，就需要抛弃只针对工作结果的单一模式，为绩效产生过程中的每个因素分别建立具有针对性的管理体系，利用至少包括胜任力评价、价值观评价和绩效评价三维度的复合型模式对个人特质、外部环境和绩效实行全方位的管理。
1. 人开始关注企业与自己是否“三观相符”
从企业的实践情况来看，绩效、个人特质和外部环境三因素的发展程度并不均衡。绩效管理是复合型模式中发展的最为成熟和健全的体系，它不仅被广泛的运用到企业的经营管理活动中，而且关于绩效管理的方法与工具也相对完善。在个人特质方面，很多企业已经意识到了该因素，特别是其中的能力因素，与工作绩效之间的关系，因此通过培训机制、激励机制、目标管理机制等的完善来实现对员工知识、技术、能力、甚至工作动机的管理，也积累了不少成熟的经验。与这两个因素相比，环境因素的发展却远远不够。外部环境包括了自然环境、家庭环境、社会经济环境、劳动市场环境等等，但与员工工作行为产生最直接联系的就是其所处的组织环境。一个组织的文化氛围、价值导向、战略决策、结构流程等对生活在其中的成员的工作表现有着巨大的影响。随着80后90后逐渐成为劳动市场中的主角，就业与离职的趋势正在悄然发生着变化，薪酬已不再是决定去留的唯一条件，更多的人开始关注自己与企业是否“三观相符”，是否能在组织中实现个人价值。企业在管理中也经常会遇到，业务能力突出的员工却不努力，一般的物质激励无法达到明显的效果，在深入了解后发现问题常常出在他们不认同所处的组织环境，或者说他们的个人追求、价值观与组织所倡导的产生了不一致。这种不认同和不一致导致员工认为，组织无法满足个人的内在需要，组织目标的实现也不能体现真正的自我价值。因此，这类员工有的在组织中碌碌无为，有的则选择离开，无论哪种做法，对组织的人力资源都是一种损失。造成这种损失的原因，有时是因为个人意志与组织环境确实存在比较大的差异，但更多情况下，是因为企业与员工之间缺乏相关的沟通与管理渠道。许多企业从来没有向员工明确阐述过企业倡导什么反对什么，也从来不在这方面对员工提出明确的要求。因此，当误解产生时，员工不知与谁沟通，管理者也无法提供有效的指导，最终使企业失去原本可以留住的人才。由此可见，对组织环境的管理正在成为企业吸引、保留、激励人才的重要手段，针对组织环境的管理势在必行。
2. 价值观管理兴起
组织环境对员工的工作行为有着重要的影响，而管理组织环境的有效途径之一就是培养与引导员工在个人价值观与组织价值观之间建立联系，通过文化氛围和价值导向在组织与员工之间建立和谐的关系，让员工在为组织绩效做出贡献的同时实现个人价值。
(1)组织文化与价值观的起源与定义
虽然“组织文化”在最近几年才被频繁提及，但管理学家和社会学家们对这个领域的关注可以追溯到上个世纪40年代。他们在研究与实践中发现，传统的组织模型大多强调结构、工作、技术和人才，但它们并不能很好的解释组织目标与绩效表现、战略决策与执行结果之间的差距;文化作为一个对组织绩效有潜在影响的重要因素，长久以来一直被忽略。直到70年代中期，战后的日本迅速崛起，日本企业在美国市场取得了极大的成功，这不仅让饱受石油危机之苦的美国企业感受到了挑战，也进一步激发了管理学界对文化研究的热情。1979年，Pettigrew在他的文章“On Studying Organizational Culture”中第一次正式提出了“组织文化”的概念。在这之后，关于组织文化和价值观的研究成为管理学界一支重要的流派，诞生了许多对文化研究产生深远影响的理论和模型。
关于组织文化的定义，有许多不同的说法，Kilmann认为，组织文化是使组织成员联结在一起的企业共同的价值观、意识形态、信念、假设、期望、态度与行为规范;Uttal认为，组织文化是一个共享的价值观与信念体系，它与组织结构、组织成员和控制体系一同规定了企业的行为规范;Deshpande与Wesbter将组织文化定义为帮助个体了解组织功能和行为规范的共同的价值观与信念的模式。尽管这些定义的具体内容各不相同，但都具备一个共同点，组织文化是一个企业做事的方法，而价值观是组织文化的核心。组织的价值观是企业管理者和所有员工共同追求的理想，它定义了组织的目标和为实现目标应该遵循的行为规范，是构成企业文化最重要的部分。
(2)为什么从价值观入手
组织文化领域的开创者埃德加沙因曾经提出了一个著名的理论模型，可以解释许多企业管理失败的原因。沙因将组织文化分为了由浅至深三个层级。最表层的文化被称为“表象”，指的是组织中可听、可见的行为模式，例如组织结构、流程等;中间层为“价值观”，指的是更深层次的组织意识;最底层为“基本假设”，指的是与外部环境紧密相关的无意识的信念、思维习惯、人性等，它是价值观与表象的根源。沙因认为，随着层次的不断加深，其对组织表现出的行为和行为结果的影响就越深远，改变的难度也就越大。当企业在遇到行为或绩效问题时，首先想到的就是从现有的流程、制度或管理机制上找原因，但这种方法往往“治标不治本”。监督和改善“表象”层面的管理活动或许能够在短期内看到成效，但企业很快就会发现，员工的行为和绩效表现会随着时间的推移回到改善以前的样子，甚至出现新的问题，因此，对组织内不良行为的矫正必须触及“表象”以下的深层次因素。
根据沙因的模型，“基本假设”是一切组织行为的根源，从理论上讲，对它进行改造才是“既治标又治本”的方法，但是企业在实践中还必须考虑管理成本。“基本假设”是一定时期内社会文化、风俗习惯、道德伦理和人性的产物，受到某个企业或个人影响的可能性很小，因此改造的难度非常大，管理性价比不高。只有位于模型中层的“价值观”，既能从相对根本性的层面解决问题，同时，改造难度适中，能够满足企业管理成本的要求，因此是环境管理的理想切入点。
(3)管理与评价价值观的意义
价值观的管理与评价不仅有助于企业进行自我检查和自我反思，而且能够对个人与组织绩效的改进提升产生积极影响。首先，它是企业自检的有效工具。从组织层面的角度，价值观管理让企业能够看清组织是否“知行合一”，即“表象”与“价值观”是否保持一致。有的企业认为客户对产品不满意的原因是销售人员能力水平不足，虽然加强了相关的培训，依然没有让业绩好起来。通过对价值观的梳理发现，企业倡导“以客户为中心”，但在工作流程中既没有对消费者需求的调研，也不提供完善的售后跟踪服务，导致销售人员根本不了解用户习惯，也无法满足消费者提出的要求，这就是典型的“知行不合一”，价值观无法通过具体的工作流程发挥应有的作用，只能沦为一句挂在墙上的口号。由此可见，销售人员的素质水平可能并不是问题产生的根源，此时对价值观和工作流程的梳理有助于企业准确定位根本性问题。从个人层面的角度，定期进行员工的价值观评价能够帮助企业辨别个体行为是否符合组织要求。即使企业拥有与价值观相匹配的“表象”，也不代表价值观完全能够被践行，因为组织行为是通过个体行为体现的，如果个体表现出违背组织价值观的行为，那也将阻碍组织目标的实现。对员工价值观进行评价，考察个人与组织价值观的匹配程度，能够让企业了解员工的工作行为是否偏离了组织的预期，从而为行为矫正提供有针对性的信息。
其次，价值观管理是改善个人与组织绩效表现的工具。一个企业的战略决策、组织形态、管理体系、规章制度都是围绕着实现组织目标展开的，文化价值观作为组织目标的指导方向，是企业管理中的核心环节。虽然企业的软实力无法直接做出物质上的贡献，但几乎所有的管理活动和工作行为都受到它的牵引和影响。许多研究都致力于挖掘文化价值观对组织和个人绩效的影响，例如，丹尼斯在他的关于文化与绩效的研究中发现，鼓励员工积极参与组织活动的企业更有可能取得令人满意的业绩表现;再如，Kotter与Heskett对207个企业进行了为期5年的研究，发现那些在价值观中倡导适应外部环境、接纳变革的企业更有可能取得长期性的突出业绩。从内在机制上说，价值观主要通过改变个体的行为模式，从而对绩效结果产生影响。沙因的理论模型表明，价值观是行为的深层动机和来源，它为员工制定了一套有助于实现整体目标的行为规范。当员工认同并接纳这套行为规范时便产生了“想要这样做”的内在动机，也就更有可能在实际工作中表现出符合组织要求的行为，这些行为最终将带来有益于个人和组织绩效的结果。
综合前文所述，人的全面管理要求企业建立一个复合型的管理模式，这个模式不仅包括了对工作绩效的管理体系和对员工个人能力的激发与改进体系(例如，培训体系等)，还包括对外部环境，特别是组织环境的监督与评价体系。虽然企业对绩效与能力的管理已日趋成熟，但在环境管理方面尚处于起步阶段，需要被投入更多的关注。价值观作为组织文化的重要组成部分，是企业进行环境管理的最佳切入点，通过价值观的管理与评价，不仅有助于企业加深对内部组织环境的了解，而且对组织与个人绩效的改善具有积极的意义。
三、如何成功实施价值观评估
当企业了解到价值观的重要性后，如何实现对价值观的有效管理，如何让组织成员认可价值观，并朝着组织引导的方向努力就变成企业关注的重点。一种有效的做法是，对员工践行组织价值观的过程进行监督指导，对员工的价值观认同感和价值观行为进行考核，价值观评估就是这样一种对员工价值观行为进行管理的手段。
虽然目前还没有发展出一套较为统一和成熟的价值观评估方法，但很多国内外企业已经开始尝试将这种管理手段纳入到日常管理流程中，并且积累了很多宝贵的经验，我们通过对这些经验的剖析发现了想要实施一个成功的价值观评估所应具备的几点因素：
首先，成功实施价值观评估的企业均使用客观行为而不是主观描述对价值观进行界定。将价值观行为化和具体化非常重要，因为这对保证评价结果的客观性与公正性起着关键作用。价值观是非常抽象的概念，每个人由于工作内容、职位高低等方面的差异对价值观的解读具有极强的主观性，如果不采用明确的行为标准作为引导，容易导致员工依据上级喜好行事，造成价值观实践过程的混乱。此外，行为标准的缺失还有可能导致不同评分者之间的衡量标准产生矛盾，即使是同一评分者，其评判标准也有可能随时间与环境的变化而发生改变，这将使得评价结果的可信度大大降低。在本文的附录，我们列举了美国通用电气公司的价值观行为指标，帮助企业直观的了解价值观行为化的具体表现。
第二，成功实施价值观评估的企业使用的评价方式是非常类似的，一般是自评或他评，并辅以事实说明。价值观评估通常以问卷的形式，当中包含对每条价值观行为的具体描述，评分范围常控制在1-5分之间，代表着从不满意到超出预期。例如，阿里巴巴集团的考核内容由六个核心价值观构成，每个价值观分别对应五条行为标准，依照分值高低从1分到5分依次排列。在评分时采用“通关制”，每一条价值观都必须从1分档的行为标准开始依次逐条评定，只有当被评价者达到了1分档所对应的行为标准后，才能进入下一个分档的评定。考核采用自评和上级评价相结合的方式，员工首先进行自评，然后再由其上级领导进行他评。再例如，美国通用电气公司的价值观评估主要考察员工对通用公司倡导的十条价值观的认同感和实践情况，每一条价值观都附有详细的标准，用来界定该条价值观所对应的具体行为。考核采用360度评价的方式，让被评价者的上级、下属、同事甚至客户为该评价者的表现打分。除了评分以外，举证也是价值观评估的重要环节。通常，评价者需要列举被评价者的具体行为或事例为自己的打分理由进行说明，这不仅有利于保证评价结果的客观性，同时也为日后的改进计划提供了事实依据。
第三，成功实施价值观评估的企业都会与员工进行充分的沟通。这种沟通既包括评估前对价值观的宣传，又包括评估后对结果的反馈。评估前沟通的目的在于不断强化员工对组织价值观的认识，建立统一的行为导向，并且将思维层面的意识转化为具体的工作行动，这样在评估时，员工已经对评估内容有了充分的了解，不会因为理解上的偏差导致不理想的结果。评估后沟通的目的则是帮助员工提升和改善工作行为，朝着组织提倡的方向和方式正确的工作。
第四，保持价值观评估与业绩评估相互独立，互不影响。保证两套评价体系的独立性十分必要，因为价值观是用来评估员工是否身体力行的表现出组织需要的行为，而业绩是用来衡量员工为组织目标的实现做出的贡献大小，两套体系扮演的角色不同，承担的职责不同，其评价结果对员工的薪酬、培训、晋升应当有着同等重要的作用。如果对价值观的衡量建立在业绩成果的基础上，让业绩突出但价值观不过关的员工免受惩罚，会为员工带来错误的导向，认为业绩比价值观更重要，从而造成评价体系的整体失衡。
四、价值观评估与胜任力评估的三个差异
个人特质和外部环境是复合型管理模式当中两个重要的因素，对其的管理一般是由胜任力评估和价值观评估来实现的。然而一些企业在实践中经常在胜任力评估与价值观评估之间发生混淆，尤其是价值观评估，企业常常容易把价值观描述成某种能力。这种误用也使得企业对两者的差异产生怀疑：价值观评估与胜任力评估在本质上是不是同一件事?这两种管理手段并用是否有重复评价的可能?
1. 胜任力评估
胜任力的概念最早被美国哈佛大学著名的心理学家大卫麦克利兰教授在1973年提出。当年，智力测试被广泛的应用于学校教育和企业的招聘中，其结果被用来预测一个人在未来的学业和事业上是否能够取得成功。然而，麦克利兰通过对相关资料的收集和研究发现，这种做法的理论依据并不充足，智力和天赋并不是预测一个人是否能够成功的可靠因素，那些传统的入职考试也不是预测工作表现的有效方法。他提出，一个人是否能够有良好的工作表现受到胜任力的影响，所谓胜任力，就是保证这个人在某一个工作岗位、角色或环境中能够拥有出众的工作表现的基础性特质。
胜任力包含许多因素，这些因素根据层级排列，构成了“冰山模型”。处于冰山最顶层的是“知识与技能”因素，它代表一个人能够做什么;在这一层级下面是“社会角色与自我形象”，代表一个人的价值观、对扮演的社会角色的认知、以及对自我的认知;在冰山的最底层是“特质与动机”，代表一个人的性格、人格以及潜意识的想法与偏好。这些胜任力因素对行为的影响程度，以及培养与改变这些因素的难度随着层级的下移而递增，知识与技能就好像是外露于水面之上的冰山，显而易见并且非常容易通过培训来获取和提升，这类因素对于工作表现好坏的影响是非常有限的，当岗位的复杂性到达一定程度后，知识与技能便不再是区分优秀与一般员工的必要因素了;而最底层的特质与动机对行为有最本质和最深远的影响，但也很难在短时期内被快速的改造。
关于胜任力的评估，麦克利兰提出了几点建议。首先，要通过对优秀员工的观察和沟通寻找某一岗位的胜任力因素;其次，评估应该能够反映个体通过学习或培训而产生的变化;第三，应该告诉员工提升胜任力的途径，并且鼓励他们去做;第四，虽然不同岗位都有其特殊的要求，但胜任力中应当包括一些广义上通用的因素，例如沟通能力;第五，胜任力评估中描述的行为应当包含在日常情境中发生的操作性行为，而不仅仅是在某一假设情境中人们会做出的行为。
虽然麦克利兰的理论引发了关于胜任力的诸多讨论，也有很多学者提出了质疑和截然不同的观点，但时至今日，麦克利兰对胜任力的定义，以及冰山模型仍然是企业在使用胜任力或素质能力测评时最重要的理论依据来源。
2. 价值观评估与胜任力评估的差异
胜任力与价值观的评估确实存在相似之处，两者都是通过具体行为来界定的，因此在设计评估内容时很容易混为一谈，但是本文认为，两者存在着本质的差异，因此不能将两者归为一类，也不能简单的用一种手段取代另一种。
首先，两者的设计立足点存在差异，胜任力评估基于业绩，价值观评估基于组织文化。从定义不难看出，胜任力指的是预测高绩效行为的特质，其目的是通过对表现优秀的员工的工作过程进行分析，寻找有助于高效完成工作的因素，并且将这些因素作为衡量未来员工是否有潜力表现出高绩效行为的标准。因此，胜任力评估是一个能力测试，是为了判断员工是否具备高绩效所要求的能力，或者是否具备实现高绩效的潜力。价值观评估立足于企业文化，旨在判断员工是否认同组织的理想和愿景并愿意为之付出努力，因此，它类似于员工-组织价值观匹配(PO Fit)测试，员工对组织价值观的认同感才是这一类评估关注的重点。不同于胜任力能够预测高绩效行为，对价值观的认同程度并不能对高绩效产生直接作用，但它确实能够对员工的态度、动机、行为等产生影响，进而导致有利或不利于高绩效的行为。
其次，在同一个组织内部，不同业务单元、不同岗位之间对胜任力的要求差异非常明显。虽然胜任力中包括了一些各岗位、各层级员工通用的工作能力，但在理论上，没有哪两类不同的岗位或层级可以共用一套完全相同的胜任力模型。与此相反，同一组织中的价值观应当被所有成员共享。虽然价值观的具体表现行为会因岗位和层级的差异而有所不同，但其本质上指向的是同一套体系，其终极目标是使所有组织成员在价值观上达成共识，避免明显的矛盾与冲突。
第三，胜任力与价值观评估在企业管理中的应用领域也不尽相同。在大多数企业中，胜任力评估通常被应用在新员工招聘和人才选拔上，它能够使企业快速识别适合某一岗位的人才，减少因选人不当而为个人和组织绩效带来的消极影响。此外，胜任力评估还能够为培训提供更有针对性的指导，帮助管理者准确定位需要培训的群体和培训方向。价值观评估同样能够应用于人才选拔，确保组织内核心成员始终报有与企业相一致的理想和目标。不仅如此，价值观评估结果的另一项重要用途是，判断员工是否能够长期的持续不断的为组织服务。企业总是希望将最核心的人才长期保留在组织中，让他们持续不断的为组织作出贡献，作为回报，他们也将长期分享企业的收益所得。因此，企业在进行长期激励时不仅要选择绩效表现突出的员工，还要考虑谁能够与组织长期的走下去，此时，价值观的一致性便可成为衡量的标准之一。员工与企业的关系可以划分为利益共同体、事业共同体和命运共同体三类。处于利益共同体中的员工将工作视为养家糊口的手段，看重“劳有所得”，这类员工容易被短期利益(例如奖金)驱动，但是当物质回报无法达到预期时，他们往往是最容易脱离组织的群体;处于事业共同体中的员工以实现职业抱负为奋斗目标，他们或许不会因为暂时性的低物质回报而选择离开，但是当他们认为组织不能再为实现个人理想提供更多助益时，也不会因为丰厚的物质奖励而留下;处于命运共同体中的员工将企业的兴衰成败当作自己的使命，这类员工与企业文化和价值观高度契合，当组织陷入困境时，他们会不计个人得失的出谋划策，当组织日益壮大时，他们也会由衷的感到自豪。前两类共同体无法与组织价值观达成长期和稳定的一致，导致他们成为随时会脱离组织的风险因子，而命运共同体通过趋同的价值观与组织联结在一起，成为构筑组织成长与发展的核心力量，也应当成为长期激励的重点对象。
五、复合型管理模式：胜任力评估+价值观评估+绩效评估
通过上文的论述可以看出，个人特质、外部环境与工作结果是绩效生产过程中的三个主要因素，它们共同构建了复合型管理模式的框架体系。通常情况下，对个人特质的管理主要依靠胜任力评估来实现，对外部环境的管理主要依靠价值观评估来实现，对工作结果的管理主要依靠绩效评估来实现。在复合型管理模式下，这三种评估结果分别有其相应的应用领域。
1. 胜任力评估结果的应用
从胜任力模型的发展过程可以看出，它主要应用在企业招聘、选拔和培训人才的环节。胜任力评估结果反映了一个人在能力、特质、动机等方面的综合情况，企业可以据此筛选出那些最有可能在未来取得成功、为企业做出贡献的人才，并配置相应的资源对他们加以培养，帮助他们成长为企业的中流砥柱。
另外，一些企业还将胜任力评估作为绩效考核的一部分，其结果影响员工的薪酬水平与奖金分配。本文认为，当胜任力评估中包含了诸如人格特质等较深层次且不易改变的因素时，它就不适合在这种情景中使用。企业如果希望物质奖励充分发挥激励作用，就必须将之与可改变、易改变的因素相连，因为只有当员工明确了解改善短板的途径，并且相信通过努力能够在一定时期内取得他们期望的效果，员工才有不断提升自我的意愿;如果员工意识到付出的努力与收效不成比例，这将会导致他们失去前进的动力。人格特质等因素是在一个人的成长过程中逐渐形成并不断强化的，它与个人的家庭环境、成长背景、地域文化等有着非常紧密的联系，是极难在短期内加以改造的，因此用这类因素来决定物质奖励的分配是不合适的，不仅无法取得期望的效果，而且容易引导出截然相反的行为。
2. 价值观评估结果的应用
价值观评估结果具有非常广泛的应用范围，首先，它可以与绩效评估结果相结合，共同应用于薪酬、奖金和股权等长短期物质激励的分配上，这也是价值观评估在企业中最常见的使用方法之一。例如，在阿里巴巴，价值观评估结果被分为四个等级：优秀(27-30分)，良好(23-26分)，合格(19-22分)以及不合格(0-18分)，总分被判定为不合格，或者任意一项价值观的得分在1分以下的员工将无法参与当年的绩效考核和奖金分配;对高管团队来说，如果价值观评价不合格，也将取消当年的奖金分配资格。
第二，价值观评估结果可以应用于人员的招聘过程。在新员工招聘过程中加入价值观的评估可以在源头上将选人不当而对组织产生的消极影响降到最低，保证加入企业的新成员在思想层面与组织保持一致，降低管理成本。例如，宝洁公司专门为面试者设计了一套成功驱动力问卷，共67道题目，分别从团队合作、领导力、价值观等方面对候选人进行考察。在宝洁公司的招聘流程中，候选人首先需要在网申环节接受成功驱动力评估，只有结果合格的候选人才能进入面试环节，参加进一步的筛选。
第三，价值观评估结果还可以应用于后备人才的选拔以及职位晋升。通过对价值观评估结果的分析，挑选出在思想、态度、动机等方面最符合组织需求的核心人才作为培训和晋升的对象。例如，通用电气公司每年将员工价值观与业绩评估的结果作为来年培训计划和晋升计划的依据。这两个评估结果将员工划分为三类：处于前20%表现突出的A类员工和管理者不仅是股权激励的重点对象，而且会在未来的工作中被委以重任，获得承担挑战性工作的机会并接受相应的能力培训，同时通用公司规定，后备管理者只能从这一类员工中挑选;表现处在中间阶段的B类员工和管理者将获得留用观察的机会，通过培训、换岗等方式进一步考察是否具备提升的可能性;在两类评估中均属于后10%的C类员工和管理者将不得不面临被解聘与解雇的局面。再例如，华为为员工建立了诚信档案，对每个人的信用情况，特别是品德，进行长期跟踪。在干部选拔时，品德具有一票否决权，在诚信档案里有不良记录的人才无法参与后备干部的选拔。在品德端正的基础上，参与选拔的人才不仅要是业绩排名前20-30%的员工，而且还必须在上年度的劳动态度考核中取得A或B的成绩，否则也将失去选拔资格。
3. 绩效评估结果的应用
绩效评估结果在企业管理过程中应用的范围最广，也最为企业所熟悉。由于它能够最直观的反映一个人为企业做出的贡献大小，因此大部分管理活动都与绩效评估结果相关联。绩效评估可以对员工的绩效工资水平以及一些单项奖金产生直接的影响;同时它也可以与另两个评估结果相结合，共同对员工的薪酬水平、奖金分配、长期激励计划、职位晋升和职业发展计划、人才选拔与培训、表扬和荣誉称号等等产生影响。
六、认识到价值观评估的局限性
虽然有越来越多的企业开始将价值观评估纳入考核的范畴之内，但从目前的实践情况来看，价值观评估还存在着比较明显的局限性，主要表现为静态化和缺乏针对性两点，同时这也应该引起未来管理活动的关注。
首先，价值观评估的内容经常被固化。业绩考核内容应该随着外部环境、战略目标的变化而变化已经成为企业公认的常识，但在面对价值观评估时，企业似乎忘记了这一点，使得价值观评估的内容总是一成不变。有人认为，组织的绩效目标容易受到内外部环境变化的影响，因此迭代周期较短，每年甚至每季度都会发生变化，进而导致绩效考核内容的变化;而价值观是一个长期性的相对稳定的文化特质，因此考核内容没有必要进行频繁的更新。这种说法或许存在一定的合理性，但是本文认为，企业的价值观内核是相对稳定的，但是其表现形式却会不断发生变化，因此考核评价的内容也应该是动态的。正如前文所述，对价值观进行评估的关键是将价值观转化成可见的行为，对行为进行考核，而行为很大程度上由行为个体的工作内容、工作环境等因素决定。当外部环境对个体的行为提出新的要求时，价值观考核的具体行为也应该顺应这些要求而有所变化，否则不仅容易造成个体行为的混乱，还容易导致价值观与真实业务环境脱节，从而失去价值观原本应有的导向作用。这正像是，一个企业的战略方向在3-5年内通常不会发生变化，但是围绕企业战略的业绩目标每年都不同，实现目标的具体措施也应该与快速变化的市场需求相匹配。因此，本文认为，评估内容的周期性变化有利于保持组织价值观的“鲜度”，这也应该成为企业未来实践活动中关注的重点之一。
价值观评价活动的第二点局限表现为缺乏针对性。在企业实践中经常发现，无论是研发人员还是销售人员，无论是管理者还是普通员工，都在使用相同的评估标准，导致这一现象的本质原因还是因为没有从行为的角度对价值观进行衡量。在传统的绩效考核中，绩效指标需要根据业务部门的特征、岗位职责的要求进行个性化的设计，这一点在价值观评价中同样适用。本文认为，应当根据评价对象对评价内容进行层级划分，这里的层级划分包含了横向和纵向两个方面。横向划分指的是不同业务单元或不同岗位之间考察的价值观行为应该有所区别，这是由业务单元的特征和岗位的工作内容决定的;纵向划分指的是不同层级的管理者之间、管理者与员工之间的价值观行为也应该差别对待，这是员工与管理者所扮演的角色和承担的职责决定的。在两类划分中，纵向划分的意义更为重要，因为管理干部是企业经营活动的向导和指挥官，他们的行为表现会成为标杆和模版，影响所带领团队中的普通成员，因此在评价过程中应当对管理干部提出更高层次的要求，建立更严格的标准。
