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企业精益管理的三大改善方向

精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维” ，“精益思维”的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间， 创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。
 
沃麦克、琼斯和鲁斯在《精益思想》中指出，所谓精益思想，就是根据用户需求定义企业生产价值，按照价值流组织全部生产活动，使要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来，让用户的需求拉动产品生产。而不是把产品硬推给用户，暴露出价值流中所隐藏的muda,不断完善，达到尽善尽美。
针对企业经营资源进行改善
 在这方面，精益管理的重点就是要提升资源效率或提升单位资源产出能力水平。
比如，人均产值、人均利润、资产回报率、资金周转率、单位面积产出、单位机台产出、每度电产出、每吨水产出等都是精益管理需要着力提升的对象。除了这些传统意义上的资源之外，还有技术、品牌、客户等也是日益重要的企业经营资源，如何提升新技术贡献值、专利转化率、品牌宣传产出水平、客户资源转化率等都是精益管理重要的改善对象。
 如今，企业经营环境急剧恶化，快速扩张的条件不复存在，客观要求企业管理者要从战略高度认知资源效率提升的重要意义，并带领员工一起进行脚踏实地的精益化改善。
 针对企业经营结果进行改善
 根据经验，我们建议用P、Q、C、D、S、M等来定义企业经营结果，对于企业来说，正确的做法是学会广义理解PQCDSM的含义，并以此要求和衡量所有部门工作，让它们各司其职，形成相互支撑的目标及结果体系。
比如，销售部门的Q是销售额和毛利率，C是销售费用占比，D是客户诉求响应速度，S是客户流失率或坏账金额；生产部门的Q是产品批量合格率，C是生产效率等，D是计划或订单交付达成率，S是工伤事故件数；人力资源部门的Q是新员工（可定义时间）离职率，C是劳务成本占比，D是招聘响应速度，S是劳资纠纷次数……P是各部门核算利润、M是各部门发明创造或改善的数量。其他如研发部门、工艺技术部门、财务部门等等都可以如此这般定义工作目标和结果，以形成企业经营合力。
精益管理就是要把各部门员工组织起来，持续开展旨在改善这些经营目标和结果的活动。
 针对企业经营流程进行改善
   关于流程改善，有专家提出各种各样的设想，其中之一就是“流程再造”，他们把企业内流程分为“关键流程”（研发、销售和生产为关键流程）和“辅助流程”（人事、行政和财务等为辅助流程）两大类进行认知，然后分析流程的问题，并重新构建流程。
 流程再造听起来美好，但却无法获得成功，原因在于其不能或不愿跳出组织职能（部门）看流程，也不能或不愿跳出组织职能（部门）改良流程，其结果是部门内自得其乐，更可怕的是各部门再造适合自己部门的流程，恶化部门间的协调与配合。
流程改善的方向是在保障资源效率和各相关职能部门PQCDSM前提下，缩短周期，加快流动。根据我们的经验，流程周期越短，耗费资源越少，经营效率越高。
比如，进行产品（商品）化流程改善，就需要把研发、销售、技术、生产、采购、品质和计划、物流等部门组织起来，并以加快进度为目标，实现从串联（从一个部门流向另一个部门）工作方式向并联（多部门协同并行流动）工作方式的转变。又比如，实物流和信息流的改善，也需要把相关部门组织起来，开展旨在缩短生产周期的全面改善，销售部门缩短订单处理周期，采购部门缩短采购周期，生产部门缩短加工周期，检查部门缩短检查周期等。
还比如，人力资源发展流程改善也是如此，与其抱怨有能力的老员工留不住（中国社会当下普遍存在的问题），倒不如研究和落实适应新时代的人力资源战略，着力打造“快速复制人才机制”，即设法留住新员工，并以比从前快5倍甚至更高的速度帮助新员工成长、成才。
从以上三个方面进行精益改善，不仅可以把团队导向正确的方向和美好的未来，而且有利于促进全员参与，极大地放大精益改善的效果。


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