15年专注企业人才一体化培养

作为管理者 你是否懂得知人善任和用人之道？

美国学者库克曾提出一种称作“人才创造周期”的理论。他认为，人才的创造力在某一工作岗位上呈现出一个由低到高、到达巅峰后又逐渐衰落的过程，其创造力高峰期可维持3—5年。

　　人才创造周期可分为摸索期、发展期、滞留期和下滑期四个阶段。库克认为，在衰退期到来之前适时变换工作岗位，便能发挥人才的最佳效益。 　

任期过长也会拖垮企业

　　库克的这一理论被后来许多研究成果所证明。在前苏联，高尔基市对该市五家机械厂的100余个车间进行了详尽调查，并对生产效果进行了科学分析，结果显示，绝大多数车间完成国家下达的指标情况与车间主任任期有关。

　　新车间主任头4年劳动生产率和产量增长最快，任职5—7年后，多数车间主任工作热情衰退，马马虎虎，得过且过，而且大多主张用增加工人和设备的办法提高生产率，给企业造成不良后果。

　　这些情况在其它国家和地区也得到了验证。不久前，有关部门对国内众多效益不佳的企业进行“诊断”，结果令人吃惊：大多数企业停滞不前或濒临倒闭是由于管理不善造成的，而管理者任职时间过长是重要原因之一。

　　现在，许多西方企业已开始认识并着手解决领导人任期过长的问题。美国著名企业家、前克莱斯勒汽车公司总裁亚科卡就曾两次被免职。

　　第一次是在伏特汽车公司，他已经升至总经理的位置，正春风得意，却被赶下了台。当时他伤心至极，期望继续连任，但公司的决策者认为，亚科卡在总经理的位置干得太久了，继续干下去弊多利少。

　　第二次是在克莱斯勒公司。亚科卡1978年任职克莱斯勒公司，仅用3年时间就把公司从破产边缘挽救出来，创造了光彩照人的业绩，从此名声大振。

　　但到了1989年，即在相隔7年之后，公司再度出现亏损，进而陷入困境，亚科卡从福特公司带到克莱斯勒公司的几员干将也相继离去，员工对公司管理产生不满，纷纷“跳槽”到其他企业，亚科卡回天无力，最终被赶下台。

　　客观地说，亚科卡的失败是多方面原因造成的，一些美国大企业，尤其是汽车龙头企业都出现过巨额亏损，但人们从他跌落的轨迹中不难发现，任期过长、缺乏创新意识和进取精神，是其失败的主要原因。 　
　

知人善免考验管理者

　　用人是管理者的基本职能和必备能力，管理者不仅要知人善任，而且要知人善免，只有把善任与善免有机地结合起来，才能使更多优秀人才脱颖而出，使企业充满生机，成为最终的大赢家。

　　但在实际工作中，知人善免却不那么容易，有许多阻力和障碍需要加以清理和克服。有的管理者认为，只要不背离原则，不违法乱纪，即使下属能力差一些，总要给个位子，以便平衡各种矛盾。

　　另有一些管理者受个人感情的羁绊，对一些资历长、任职久、感情深的下属、老乡和同学迁就照顾，宽容放纵，即使责任心退化、使命感弱化、进取心淡化，也拉不下脸来予以免职。

　　在人才使用上，有的管理者热衷于论资排辈，一些有胆识、有魄力、有作为的年轻人才，由于棱角分明，敢说敢干，往往被视为自高自大不予使用；而那些能力平平、善拉关系的人却受到重用。这些问题严重影响了企业的发展，使一些企业停滞不前或濒临破产。

　　要使企业走上健康发展的道路，就必须改变传统的只上不下、只进不出的封闭僵化的用人机制，而着手建立一个能上能下、有进有出的开放式流动体系。只有在这样的体系中，员工才会努力进取，企业才会充满活力。

　　知人善任与知人善免作为人力资本管理的两个方面，相比较而言，后者对管理者的领导方法与领导艺术的要求更高一些，所以在解雇下属时大多数管理者会感到为难，原因也就在这里。但无论如何，只要从维护企业的利益出发，而并非以惩戒他人为目的，就可以说是正确的选择。

　　领导者要能拋弃个人成见，客观地对他人做出评价，即使情感上不喜欢，也决不以私害公、以私误公，而应看中对方的能力加以重用。 　　

熟悉下属才能知人善任

　　在现今企业中，领导者必须常和每位下属接触，必须熟悉每个人的优缺点和性格，唯有如此，才能识别人才、提拔人才。

　　想要做到知人善任，摸清下属的个性和才能是相当重要的。

　　但是，人的个性与才能都有显性与隐性的成分，有时并不是那么好掌握，因此必须通过各种方式进行评估。

　　有的人平时表现出的性情与能力，是经由环境压抑或是下意识刻意包装的，因此，想要成为一个优秀的领导者，就必须通过旁敲侧击与审慎的深入观察，了解下属最真实的内在，并且将他们安置在最恰当的地方。

　　曾国藩是中国历史上具有巨大影响力的人物之一。

　　在官场上，他对后清王朝的腐败衰落了如指掌，认为在国家危急之时，需用才德兼备的人以倡正气之风、行礼治之政。

　　在战场上，他将选用将领视为最重要的事，并提出选将的四点标准：“一曰知人善任，二曰善觇敌情，三曰临阵胆识，四曰营务整齐。”

　　由此可见，曾国藩相当重视人才，更深明选拔人才、培养人才的重要性。

　　曾国藩说：“将来朝中的卿相、京外的督抚，多半是由内阁、六部、翰林院这些人才最为集中的部门加以选拔。只是，那里的人共有数千之多，皇上不可能一一了解。因此，培养、选拔人才的职权，不得不交给各部门的长官。 
　

用人之道

　　一、要慧眼识人。

　　在选人的过程中，要求管理者要摘掉有色眼镜，尽可能以平和的心态、立足于企业的未来发展来对待人才的识别和引进。选人要与具体工作任务以及工作任务的发展相互结合，合理确定工作任务对人之专长的需求。

　　二、要理性育人。

　　企业要舍得在人才培养方面投入，只有合理投入才能有合理的回报，同时要打通人才的内部成长通道，为每一位做出贡献的员工提供良好的发展平台，并与员工共同设计合理的职业生涯规划。当员工能力确实超出企业的现有需求，而企业现有资源和能力又难以满足员工发展的需求的时候，企业要有勇气放员工出去去实现自己的追求。

　　三、要专注用人。

　　更主要的是要专注于用人之长，在用人过程中尤其要充分发挥员工的专长，并根据有关变化及时调整，动态的实现人的专长能力与工作任务的合理匹配。

　　四、要宽厚待人。

　　管理者的心胸有多大事情就能做多大。善于宽厚待人的企业领导会不断把企业带到一个个崭新的高度。一定要记住我们是在用人之长，而不是用人之短，人无完人，谁都不可避免的会犯些错误，这时候就需要管理者来宽厚的处理。

　　五、要真诚留人。

　　激励机制是企业留人的重要手段，健全的激励机制不仅体现的是企业高层领导的智慧，更体现的是一种真诚，这种真诚是对人尽其才的一种回报和尊重。

　　总之，人是企业最宝贵的一笔财富。能够始终如一的、有效的发挥人之所长对企业、对个人都是有益的。当然人又是企业的重要活性资源，所以用人之长更表现为一种挑战，要求企业的管理者和员工个人在工作中都要不断的付出努力。

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