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营销组织的比较设计

组织结构不仅会影响到企业内部人、财、物等资源的配置，而且也会直接影响运营管理各个环节的责、权、利划分，其之于企业运营的重要性不言而喻。而营销组织结构作为企业整体组织系统中最为重要的一部分，也将会通过各种资源的配置、分割，直接影响到市场效率的不同，进而决定企业参与市场竞争的成败。 传统的营销组织形式 对于绝大多数以经销模式为主的企业，传统的营销组织基本上是以专业化、职能式为主，不管最终表现为销售代表、办事处、分公司等不同的形式，主要功能都是围绕开发经销商、管理经销商、服务经销商等展开的，另外也需要对区域市场的需求及竞争变化及时进行跟踪、研究和报告。 这种模式之所以成为主流，是由于在企业品牌知名度并不是很有吸引力的前提下，前期市场开发难度比较大，市场开发的投入力度也不然比较大，需要大量的一线销售人员开发、维护市场，进而依思维惯性延续下来的结果。 但实际上，这种模式在运作过程中表现出来很多的弊端，也使得有觉悟的企业经营管理者颇为苦恼。一是销售人员的数量居高不小，人均营销效率低下，人海战术的效应也在不断的递减；二是销售人员的能力明显不足，对经销商的管理与服务难以适应业务发展的需要；三是由于销售人员的管理体系不全，导致对销售人员的管理弱化，也导致部分销售人员与不良经销商内外勾结，在返点计算、费用支出、库存处理等多方面损害企业利益，败坏企业声誉。 营销组织形式的变化 在传统营销组织出现诸多问题的情况下，必然会导致企业与销售人员，甚至与经销商的多种博弈。为避免效率低下，也减少企业的管理难度，期望充分调动各方的销售积极性，在销售管理实践中也在不断的进行创新，市场上呈现出不同的营销组织变革形式。 一种是鼓励企业原有的销售人员直接进行区域代理，与企业之间形成市场交易关系。这种模式可以充分调动原有销售人员的积极性，但是由于会增加一个经销利益分割的层级，也会损害原有区域经销商的利益，除非在不同的环节可以进行精确的的价格设计。这种模式在合力叉车早期的市场开拓中发挥了明显的作用。 另外一种就是企业充分利用经销商的力量，整合区域经销商的资源，成立合资公司，充分利用区域经销商的本地资源优势，和厂家的规范化管理相结合，在解决好区域内部恶性竞争的同时，可以减少内耗，进一步深耕细作区域市场。这种模式是需要厂家有相对强势的品牌和规范化的管理体系，也需要选择好志同道合的合作伙伴。以格力电器为代表的部分家电类企业在这方面都进行了成功的创新和探索。 值得注意的是，随着互联网的普及，各类管理信息系统的不断升级，原本由销售人员承担的政策传导、经销商培训、市场监控、客户服务等较多的销售管理职能可以借助网络实现，不仅大大节约了费用，而且也大大减少了经销商应对厂家销售人员的管理难度。同时，随着新生代经销商的进入，现有经销商的素质和管理基础也大为不同，原本传统的管理方式也需要进行变革。由此，以长城汽车为代表的汽车企业大胆进行了销售人员角色转换的尝试。即在终端充分利用经销商自身的力量去完成销售任务，而原有销售人员的职能转变为市场监督检查（配合每一个店面的远程视频监控）和区域市场分析、客户服务等为主，为经销商提供更多的经营建议和帮助。从长城汽车近期傲人的经营业绩（2013年前三季度的净利润达到60多亿元，资本收益遥遥领先）也可以证明这种变革是成功的。 不同营销组织形式的利弊分析 营销组织的优化设计其实本质上是厂家的营销管理本部和区域营销组织之间的权利分配。 为便于说明，可以简单的将区域营销组织归纳为职能为主和区域为主两种形式。所谓职能为主就是将更多的政策制定权利统一归于营销管理本部，而将销售执行的具体职能下放到各区域，也就是说区域营销组织只是简单的销售管理职能。而区域为主就是将更多政策制定的权利下放给各区域，包括区域网络规划、区域价格制定、区域促销计划、区域网络管理、区域服务管理等职能。长城汽车的营销组织可以归为职能式代表，而吉利汽车则采用的是区域为主的营销组织形式。 在职能型营销组织中，职能平台对总体业绩负责，销售大区对区域目标负责，承担相同的考核权重。而在区域型营销组织中，职能平台对总体业绩负责，销售大区对区域目标负责，销售大区应承担更多比例的考核权重。 不同类型区域营销组织形式的选择应主要考虑专业能力、风险管控体、政策一致性与市场反应灵活性等问题。 职能型的区域营销组织具有专业能力比较集中，政策制定统一，资源使用效率高，职能不必按区域重复设置而人员相对较少，且职责分工清晰，指挥链条清晰，对销售风险的控制力较强等优点。但是，也存在对管理平台的专业能力要求高，管理平台和大区之间的沟通容易阻塞，政策的区域针对性和适应性可能不强，也容易出现职能管控过度，大区人员容易产生消极情绪，对区域内的经销商很难做到精细化管理，等等。 区域型的营销组织则具有业绩责任明确，管理重心下移，有利于区域市场精细化管理，有利于不同品牌、品种、网络间的协调管理，有利于简化对于混网经销商的管理，区域政策制定更适合当地市场的需要，有利于提高对市场竞争的快速反应。但是，也存在对大区负责人及销售人员要求较高，专业化管理会被削弱，资源统一配置困难 ，政策的一致性面临挑战，短期决策会增加，风险管控和人员管理的难度都会加大，区域职能配置重复，人员会进一步的增加，等等。 不同营销组织的比较设计 偏职能导向的营销组织相对适合专业能力不足且合格大区负责人有限，产品的利润空间不大且强调人均效率，偏重于控制营销费用，有适合的信息系统支持和沟通顺畅的经销商管理体系。 而偏区域导向的营销组织则要求具有足够合格的区域营销负责人，营销管控体系完备且能保重重大政策的一致性，品牌溢价足以支撑较高的营销费用。 营销组织的重要性不言而喻，是实现营销突破的关健瓶颈。职能型营销组织和区域型营销组织并不决然对立，而是要根据企业的发展阶段、渠道现状、人力资源强弱以及主要营销管理团队的风格，综合考虑，进行科学合理的决策才能发挥营销组织的作用，才有可能打造一支具有自身企业特色的营销铁军。

 论管理规范化的“度”
 

管理规范化是指企业通过有关管理制度、业务流程、操作手册等手段将企业各方面的运作程序化、固定化、标准化，使各项工作有章可循，也使得各个岗位的责权明确，以达到提高企业运作效率并提高企业的管理水平的目的。 　　管理规范化是企业发展过程中必须采用的一种手段，是企业强身健体、练好内功、夯实管理基础的基本要求，对企业健康持续发展及增强市场竞争力有着重要的意义与作用。       但是管理规范化一定要与企业的发展阶段相适应。我们在为企业提供管理咨询的过程中发现，很多的成长型企业在发展过程中对于这个问题经常会走向两个极端：要么过于强调管理规范化，要么管理规范化不够。 　　这两种极端的危害都很大，过于强调管理规范化的表现是企业内部文字化的制度、流程满天飞，言必称规范，事事经流程，处处套规定。在这种情况下，只有文件体系合理并适应企业的发展阶段，员工具备一定的素质，才会执行的比较好，企业能够顺利发展。最可怕的是有的企业规范化的文件体系根本不适应企业的发展现状，不能反映企业的业务经营的实质要求，不能适应企业的组织结构与人员素质。这时，就会造成员工无所适从，或者产生大量的推诿扯皮的现象，部门之间协调工作量明显加大，降低企业运作效率，员工产生消极惰性的心态，影响员工创造性和积极性的发挥及企业的凝聚力。  　　另一种情况是很多成长型企业漠视管理的作用，规章制度、操作流程不健全，企业的规范化管理根本无从谈起，这些企业需要尽快完善企业的基本管理体系，理清企业经营管理必要的关键业务流程。这样，才能为企业的健康持续发展奠定良好的基础。 　　企业规范化化管理的文件、流程、规定等内容，应该根据企业发展状况、市场竞争环境的变化，不断修正调整，不应该数年不变。也就是要坚持一个原则，管理手段的运用一定要与企业的实际发展阶段和市场竞争环境相匹配，漠视管理或片面追求管理手段的先进性，甚至是某些管理概念的流行性，而忽视管理手段的适用性与可操作性，都是对企业发展非常有害的。

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