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不确定时代的企业战略选择

企业是时代的产物。任何企业经营，都离不开它所处的时代背景。时代的特征，是企业进行战略选择时，必须审视的首要因素。
我们处在一个什么样的时代？过去，是比较确定的时代；现在及未来，是日益不确定的时代。这种不确定主要表现为，环境变得日益不稳定和不连续，仅靠过往的经验，企业很难走向未来。正如西蒙所说，面向未来的选择，往往不是基于事实的，而是基于价值的。
 环境的日益不确定是怎样造成的？可以从四个方面来看：
 一是买方需求的不确定性。从基本需求，上升到心理需求，再上升到欲望层面的需求，消费者自己并不知道需要什么，只知道“口袋里有多少钱”。相信很多人逛超市，都会有“买回来一堆不是自己原来想买的东西”的经历。买方的不确定性，导致企业捕捉市场需求的难度越来越大。
 二是卖方竞争的不确定性。随着产业的集中，加上资本和技术力量的推动，竞争对手日益形成“对市场重拳一击的能力”。新的商战何时爆发，会打到何种程度（很多商战，并非自愿的，都是人在江湖，身不由己），日益不确定，甚至竞争对手的来源，也逐渐不确定，就像支付宝突然“跨界打劫”银行的“粮仓”。
 三是技术创新的不确定性。在科技进步全面开花、日新月异的时代，技术何时得以发明以及商业化应用并成为潮流，日益不确定。对于很多公司，尤其是科技类公司，已有的技术构成了它的生态系统。老虎即使再强大，一旦失去了支撑它的生态系统，也会变成濒危动物。因此，像思科这样的公司，它需要设立“雷达部门”，在全球范围内扫描可能出现的新技术，尤其是颠覆性技术，果断开展技术并购，以维护和创新原有的生态系统。
 四是政策的不确定性。政策的变化影响企业经营，政策何时出台以及会有什么样的力度，给企业经营带来了不确定性，尤其是中国这样的从计划经济向市场经济转型的社会，受政策的影响会更加直接和明显。
 上述四方面以及其它因素的综合作用，推动了不确定时代的到来。在这样的时代，企业没有办法准确地预测未来。而且，随着企业的发展和规模的壮大，它所面临的风险持续在放大。如果企业不能正视和正确处理不确定性，企业的经营就很容易陷入困境。
      沧海横流，方显英雄本色。正如弗兰克•奈特所说，企业家是不确定性的决策者，企业家精神就是处理不确定性。不确定时代，需要也必将催生出更高更大视野、格局和能力的企业家。
    除了需要企业家，企业还需要战略规划。企业家需要通过战略规划，引领一群人持续向前。因为，企业尽管是由一群人组成的，但它不是活的生命体，它必须有理念、有规划，才能引导一群人朝正确的方向去努力，从而走向未来。
 那么，不确定的时代，企业应该如何制定战略规划？
 首先需要明确的是，战略规划制定的基础已经发生了趋势性转变。这种转变表现为两个方面：一是从预测未来转变为提高战略自由度，要为未来留够自由选择的空间；二是从基于资源和能力转变为基于理念和信念，想做什么比能做什么更重要。
 
在上述两大转变的基础上，企业要加强和深化对天道人心的理解。不确定的时代，一切都在变，天道相对不变（天不变，道也不变），是未来的方向；得人心者得“天下”，凝聚人心，是动力的源泉。企业如果能说服所有的利益相关者，努力朝着正确的方向（可能不止一个）去行动，它自然更有可能超越竞争对手，进而获得未来。
        不确定的环境，使得企业不可能准确预测未来。或许有人会问，既然不知道未来，企业如何能走向未来？其实，不知道未来，并不妨碍企业走向未来。自己知道，有知道的布局；自己不知道，也有不知道的布局。无论哪种布局，都会引导企业走向未来。
     企业家如果认为自己能预测未来，“豪赌”的心态就会泛起，“孤注一掷”到最后很可能是一败涂地，就像日本彩电押宝高清一样；但如果认识到自己没法准确预测未来时，就会为未来留足战略自由度，即使会犯错，也永远都有东山再起的机会。对于企业家而言，事业就是一场长跑，跑马拉松的耐心比百米冲刺的决心远为重要。
     苏格拉底被誉为最有智慧的人，是因为他知道自己其实什么都不知道。这句话并不是引导人们谦虚，也不是打击自信，这句话本身就是智慧。当从内心认识到自己确实不知道的时候，人们才会有足够的理性和勇气去寻找更真实和无止境的智慧，并正确看待我们所谓的经验和理论。正如查理•芒格所说，承认自己不知道，是智慧的开端。
    当被问及“如何知道电信行业是个大机会”时，任正非的回答是“早知道电信行业那么复杂，我当初就不敢进了”；而回忆创业经历时，马云也认为“自己是一个瞎子骑在瞎老虎背上”。
 
成就大事业的企业家，并不是因为他们能预测未来、从不犯错，而是因为他们内心有强大的信念，支撑他们能持续地去试一试、看一看。在这种理念的引导下，错多了，也就开始对了。
     在不确定的时代，企业的战略选择，自己知道的，可以按照知道的方式去布局；自己拿不准的，不妨假设自己不知道，持续去试一试、看一看，或许能创造另一个发展奇迹。
    在不确定时代的背景下，企业制定战略规划，需要注意七个关键词。这七个关键词分别是：造梦、取势、升维、布局、揽才、扶新、权变。这七个关键词有一定的先后顺序，但不绝对。总体而言，造梦是创造希望，取势是顺势而为，升维是抢占制高点，布局是构建事业平台，揽才是打造队伍，扶新是形成事业接力，权变是根据环境灵活应变（讲效果）。
 关键词一：造梦
 造梦是为企业（事业）树立大义名分、赋予生命。梦想涵盖着对天道人心的理解、对自己人生的期许、对别人理想的尊重和承诺。
 伟大的企业，因梦想而伟大，因梦想而成就伟大，它一定是理想集团，而不是利益集团。利益集团行而不远，唯有理想集团，才能基业长青。
 人们不怕艰苦和辛劳，就怕没有希望。类似于潘多拉魔盒的隐喻，邪恶被释放到了人间，希望一定要留在盒内。梦想就是希望，对企业家而言，一定要给自己和别人造梦，推动大家一起去实现它。
 据说阿里巴巴创业初期，香港IT高手Tonny想加盟。当马云告诉他说每月工资只有500元时，Tonny回答说，这个钱连给加拿大女朋友打电话都不够。马云说，你这个人没劲，不是我要的同事，掉头就走了。但Tonny最后还是决定加盟。马云何来如此勇气？Tonny为何最终还是决定加盟？我觉得，就是马云真切地为自己和别人描绘了梦想，创造了希望。
给自己造个梦，是为了让自己将心注入。人生为一件大事而来！做一份事业，首先必须把自己“搭进去”。自己没“搭进去”，就无法真正激发出对这份事业的热情，也不可能走得长远。正如乔布斯所说，热爱我所从事的工作，是一直支持我不断前进的唯一理由。而当自己将心注入的时候，生命中经历的点点滴滴都能串起来，它会让你的人生和事业与众不同。
 给别人造个梦或者协助别人造梦，是为了引导别人和成就别人，凝心聚力，共赴前程。成人达己，成己为人，解浩然老师说，成人就是达己。人生至理！今天，梦想无疑是最稀缺的资源。由于未来不确定，人们很难看清楚前面的路；而物质相对不缺，人们又容易失去继续往前走的动力。于是，梦想就变得尤为重要。随着时间的推移，梦想的稀缺程度只会越来越高。企业如果能通过梦想，让员工真切地看到希望，企业就容易获得更强的发展动力。
 造梦能协调各方利益主体，凝聚人心，从而让事业得到更多的助力。造梦，本质上是一种理论设计。一个好的理论设计，它一定能协调好各方利益主体，进而获得更多更大的支持，梦想也就更加容易实现。
 企业应该造一个什么样的梦呢？简而言之，造一个顺应天道、得合人心的梦；造一个能让自己将心注入、调动人生全部潜能的梦；造一个能让别人看到希望的梦。当然，梦想和希望并不只是未来的财富和地位，有意思的经历或者崇高的理想也都是。毕竟，每一个人、每一个企业家的追求不一样。企业制定战略规划时，一定要首先考虑梦想的问题或者理念信念的问题。
 关键词二：取势
 取势是借助各种外部环境的趋势性变化，包括政治的、经济的、产业的、市场的甚至天气的变化，企业顺势而为，因势利导，获取并保持有利的战略地位。
做战略规划，一定要学会取势。顺势而为，因势利导，往往事半功倍；逆势而为，往往事倍功半甚至功亏一篑。
 诸葛亮说，为将而不通天文，不识地利，不知奇门，不晓阴阳，不看阵图，不明兵势，是庸才也。他所说的，也是取势的道理。
 环境越是不确定，越是取势的大好时机。当行业领先者日趋守成的时候，挑战者或者后来者通过取势，往往能弯道超车，重塑产业格局。商业沉浮的太多故事，都印证了这一点。产业格局未定，一切皆有可能，谁都充满希望同时也不能掉以轻心；即使产业格局已定，颠覆性力量也可能随时会出现。
 当今的中国经济，尤其如此！正如王明夫先生所说：“中国经济，本质上是结构变迁和系统再造经济，而欧美日经济是运营经济”；“大风起兮云飞扬 VS 尘埃落定”；“商业的机会与风险，是在结构变迁和系统再造中产生和分布的。多数产业领域，终局未定，企业的生死与胜负，没有定论。你身处其中的那个领域，可能随时面临大变局。这对企业的生死胜负，具有决定性的意义”。
 
企业能借助的形势非常多，国家大势、行业趋势、政策趋势、市场动向、竞争动态、重大事件甚至天气变化等等，不一而足。以国家大势为例，随着中产阶级的迅速崛起，中国未来会成为全球最大的消费市场，很多国际企业都想参与其中，很多中国企业便能借此开展国际合作甚至是国际并购。吉利收购沃尔沃，和全球汽车产业转移的趋势密不可分。历史表明，产业的每一次趋势性变化，都带来了大量企业的兴衰成败。
 很多无中生有的事业，也往往是取势的结果；很多成就大事业的企业家，都是取势的高手。他从战略高度去设计整体，妥协利益可能冲突的各方，借势借力完成事业布局，等到产业大潮涌起的时候，他领导的企业“横空出世”一般成为产业王者，甚至形成了短期无法突破的竞争壁垒。
 任何企业，都有机会取势，都可以短期见利见效、长期走出系统格局。
 关键词三：升维
 要说清楚升维，就需要从降维打击谈起。鹰的世界是三维的，兔子的世界是二维的，鹰抓兔子是容易的事，但兔子抓鹰则几乎不可能。
 企业必须不断提升自己的战略维度，形成制空权，从而形成降维打击的能力，并且保证自己不被竞争对手降维打击。比如在竞争对手还没有准备上市时，我们企业就率先上市。这就为企业升级出资本维度。这种升维，有可能会成为竞争形势逆转的关键。
 提升战略维度，就是提高企业的战略自由度。战略自由度指的是，未来无论遇到什么情况，企业战略选择的自由程度。未来不确定，战略自由度有多大，就显得尤为关键。企业的战略自由度比竞争对手更高，就有更大的可能性活下去，或许最后能做到“剩者为王”。现实中，很多业务的发育或者企业的转型，都是或大或小的升维行动。
 提升战略维度，是市场竞争的需要。正如包政老师所说：“现在的企业竞争，已经不是一个企业和一个企业的竞争，也不是一条价值链和一条价值链的竞争，而是一个企业如何用自己的经营方式整合价值链去展开竞争。”
 提升战略维度，也是“垄断”客户某一类需求的需要。企业要想长期发展下去，就必须在客户那里确立起不可替代的竞争地位。然而，客户的需求日趋多元，这决定了企业必须不断提高战略维度，形成“系统服务能力”。
 企业可提升的战略维度也非常多，包括资本维度、科技维度、国际化维度、媒体维度等等。企业家要善于将自己的企业和不同的行业或领域进行结合，比如产融结合、产媒结合、产学结合等，从而获得一种独特的竞争优势。
 关键词四：布局
 布局是企业根据自身的使命和环境的变化，对事业发展的节奏，进行系统的安排。
 企业做战略规划，一定要有布局的思维，一定要知道从哪做到哪，哪些该做以及什么时候做。正如我们老祖宗的智慧：凡事预则立，不预则废；人无远虑，必有近忧；谋定而后动，知止而有得。
 一个行业的发展，往往有生命周期，如果有十几年的快速发展期，就已经是很好的行业。很多企业都是在行业周期转变中消亡的。但我们也看到，有一些企业居然能历经百年，而且还能保持旺盛的生命力。这和布局思维有很大关系，它们持续在原有的行业走向成熟和衰退之前，拉起了第二条事业曲线、第三条事业曲线，这造就了企业的基业长青。
 很多企业家都知道，并不是所有的业务，都要求现在有利润的，有些业务需要培育，它们以后可能会有利润，有些业务即使没有利润，也必须去做。要求所有业务现在就有利润，那是在做生意，不是做企业。做企业就像种地一样，要想秋天打粮食，只有在春天播种，还得熬过夏天。有的企业，对市场涸泽而渔，一味地索取，而不知道耕耘，最终将自己陷入困境，不能自拔。
 布局有很多方式，可以去尝试：
 比如，我们可以沿着经济发展布局。不同的人均GDP阶段，经济、产业和社会将出现不同的机会；同时，经济发展通常是，一些地区先发展起来，然后其它地区继起跟上。发展阶段和区域差异为战略布局提供了机会。
 再比如，我们可以围绕着供应链布局，也可以围绕着需求链布局。不论采用哪种布局方式，都以确立起不可替代的竞争地位为目标。一旦企业在产业链或者产业生态中确立起了不可替代的竞争地位，就拥有持续存在下去的价值。
 关键词五：揽才
 人对了，事就成了。为事业培养、选拔或延揽人才，是企业战略选择的关键，甚至是很多企业最大的战略。
一份事业，如果始终都需要企业家亲自操持，那一定做不大、走不远。企业家必须通过延揽和使用人才，把自己的时间和精力解放出来，上升到哲学层面上去思考企业、产业甚至人类前途命运的问题。唯有如此，这份事业才有可能做大做长远。
 很多企业抱怨缺少人才，认为自己事业之所以做不好，就是人才太少。其实，缺少人才是一个结果，它真正原因是什么？或者说，真的是缺人才吗？当年，邓小平打开留学之门后，很多人出了国就不再回来，要求关闭留学之门的声音泛起，但邓小平不为所动，现阶段要把人才“储备”在海外。等到中国大势起来以后，不少海外的高级人才开始纷纷回国，成为国家建设的生力军。
 国家如此，企业也是如此。华为的迅速崛起，和它当初选择的“四大邮电学院学生一网打尽”的人才战略息息相关。通过一种机制设计，华为让人才与企业高度绑定，人才不分白天黑夜玩命地工作。别的企业没有这样的人才，华为有，而且这么多人才还拼命在工作，华为怎么可能不超过别人呢？后来，整个大势起来，国家玩命地投资电信系统，所形成的固定资产成千上万亿，华为趁势就起来了。
 其实，对于企业而言，人才从来都不缺，只不过他们现阶段被“储备”在社会或者竞争对手那里，或者已经在企业中但没能脱颖而出罢了。企业真正缺少的不是人才，缺少的只是机制，一种拉起“吸引人才和鼓励人才脱颖而出”势头的机制。
 那么，如何“起势”吸引人才？事业蓝图、发展理念、激励体系、企业文化等等，都是可供选择的方法。企业家在人才问题上，需要学习邓小平的智慧，要有足够的耐心做好长远布局，同时坚信“发展才是硬道理”。通过发展势头的形成，一定能吸引大量人才。
 人才问题上，还有三个原则尤为重要：一、每一个人都有学习曲线，我们要用动态和发展的眼光看人，要相信他能通过学习，实现自我成长；二、我们要重仓年轻人，他们的知识和技能增长可以一日千里，令人刮目相看；三、我们要以奋斗者为本，正如和君所提倡的——价值基于贡献，贡献基于能力，能力基于努力。
 关键词六：扶新
 对于组织中创新的力量或有前景的新生事物，企业家一定要不遗余力地扶持，甚至为此可以“罔顾”事实。环境持续在变，企业需要不断新陈代谢、自我革新。要实现这一点，必须依靠新生事物的力量。然而，新生事物在初期，往往很弱小甚至容易夭折，因此，企业家的大力扶持，变得尤为重要。
 扶新同样可以学习邓小平的智慧，他一贯主张“试一试、看一看”，给新生事物留足发展的时间和空间。等新生事物发展起来后，组织原有的稳态结构才有可能被打破，组织的变革才能够得以实现，就像深圳这类经济特区崛起的故事一样。
 对待资本市场，邓小平也是坚持同样的原则。1992年，他说：“证券、股市，这些东西究竟好不好，有没有危险，是不是资本主义的东西，社会主义能不能用？允许看，但要坚决地试。看对了，搞一两年对了，放开；错了，纠正，关了就是了。关，也可以快关，也可以慢关，也可以留一点尾巴。怕什么，坚持这种态度就不要紧，就不会犯大错误。”
 
企业要“有节奏地”推出和扶持新生事物，推动业务升级换代，这是战略性要求。如果不这样做的话，组织会很容易丧失活力，社会性惰化将变得极为普遍，原有的业务会逐渐沉沦。其实，这正是中国的传统智慧：流水不腐、户枢不蠹。
 这就要求企业家一定要“爱折腾”，要善于整合资源，阶段性地开创新的业务甚至事业，这样才能持续调动员工的积极性和创造性，避免企业沦为平庸。我们经常听到一些“大忽悠”的企业家获得了巨大成功，道理就在这里。为什么有一些伟大的企业能够经过百年，还能保持旺盛的生命力？根据《基业长青》的总结，凡是基业长青的公司，在历史上都会阶段性地订一个胆大妄为的目标。
 创新扶新，应该成为任何希望基业长青的企业的信仰，并且切实地贯彻它。
 关键词七：权变
 企业做战略规划，不是用条条框框来限制自己的行为。环境持续在变，企业的战略规划也要进行相应的调整。企业的经营和管理，不能墨守成规，必须审时度势，灵活应变。一切都在变，企业不变就是刻舟求剑，最后很可能是坐以待毙。世界上并不存在最好的、普遍适用的管理，只存在适合适当的管理。这便是权变的思想。
 权变的思想要求我们勤学习、干实事、讲效果。实践的效果是检验战略的唯一标准，战略需要根据环境变化和效果评估进行调整。别的企业管用的方法，在其它企业未必有用；也没有谁是神仙，能准确预测未来。因此，企业一定要保持权变的能力，根据环境变化，及时作出调整。
 
如何提高权变的速度？我们是否要等到变化发生了以后再作出应对？尽管不能预测未来，但未来一旦出现什么，应该如何应对，是可以提前系统思考的，这便能极大的提高权变的速度。
 我们不要去迷信理论，也不要去迷信经验，我们要审时度势，根据实践的效果，形成自己对未来的直觉，企业家要听到企业发展的脚步声，并及时作出反应。企业的战略规划，也要阶段性地审视和调整，推动其日复一日、年复一年的滚动发展。
 上述七个关键词，起于造梦，终于权变。我认为这也是战略规划的真谛所在。从人心到世界，从认识自己到认识世界，最终实现内心和世界的打通，便是企业和企业家最好的发展状态。
 要实现这一点，知识结构和心态尤为重要。无论是做实业，还是做咨询或者做投资，知识结构和心态都是最为基础、最为重要的。结构化的知识就是力量，良好的心态就是耐力。又有力量，又有耐力，自然能走得长、走得远。正如巴菲特所说，要想在一生中获得投资的成功，并不需要顶级的智商、超凡的商业头脑或秘密的信息，而是需要一个稳妥的知识体系作为决策的基础，并且有能力控制自己的情绪，使其不会对这种体系造成侵蚀。
 在不确定的时代，形成结构化的知识，重点是培养若A则B的能力，这是应对变化的最好方法。A一旦发生，B一定会发生。我们提咨询方案，或者做企业变革，要的就是这种推断。当然，很多时候，我们不知道A什么时候会发生，但应该有它发生的心理准备。一旦它发生，我们就能及时作出反应。机会只青睐有准备的头脑。机会何时会来？我们不知道，但可以等待戈多。戈多总有一天会来的，只是很多人没有耐心等到那一天。
至于心态的培养，那就得在日复一日、年复一年的磨练中，不断实现。每一个人都能成为人生的哲学家，岁月会让我们从容不迫。


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